Единый бельевой портал
Закрыть
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?
Регистрация
Biko-Info.Ru

Pyjama Party. Франчайзинг от Laete без прикрас!

07.04.2016
Pyjama Party. Франчайзинг от Laete без прикрас!
Алексей Запруднов,
руководитель компании Laete
Тел.: +7-926-210-70-85
E-mail: alex@laete.ru

От редакции. Три года назад в №38 «Б & К» было опубликовано большое интервью с владельцами бренда Laete Алексеем и Лилией Запрудновыми. Оно называлось «Laete. Российская марка №1». Можно сказать, что я словно в воду глядел. Время только подтверждает это мое заключение. Напомню, что я тогда писал:
«Возможно ли организовать успешное производство в России? Этим вопросом озадачены многие предприниматели, а споры по этому поводу не прекращаются с 90-х годов. Что ж, пока одни ведут дискуссии, другие занимаются делом. Пример Алексея и Лилии Запрудновых является ярким подтверждением тезиса о том, что одни ищут оправдания, а другие – возможности. И еще одно наблюдение. Если люди обладают огромной энергией, работоспособностью и целеустремленностью, то как бы ни были они загружены основной деятельностью, все равно успевают делать невероятно много: заниматься спортом, воспитывать троих детей, читать, дружить, путешествовать по миру. Эти увлечения помогают им в работе и творчестве, обогащая внутренний мир и наполняя новыми идеями. Вот почему марка Laete год от года становится все лучше и лучше, занимая, безусловно, лидирующие позиции в сфере одежды для дома и отдыха. А главное – у марки еще все впереди, и есть уверенность, что в ближайшей перспективе она станет первым по-настоящему российским брендом в секторе нижнего белья».
Приведу еще один короткий отрывок из того интервью:
«“Б &К”: Вы строите планы? Наверное, не на три года?
A.З.: Очень поверхностно. Дальше, чем на пять лет, я не смотрю вперед, потому что не вижу вариантов дальнейшего сильного развития. Ведь есть рынок, есть потребители. Почему я должен начать продавать в десять раз больше? Должен либо вырасти уровень потребления, либо кто-нибудь закрыться. Понятно, что ничего этого не произойдет. И на том продукте, который мы сейчас выпускаем, я не смогу увеличить продажи более чем на 30–50% при том ассортименте, который у нас есть. Если только мы будем расширять ассортимент…
“Б &К”: А вы его расширяете?
A.З.: Стараемся. Здесь уже можем подумать: купальники, корсетка. У меня спрашивают: “Можно купить у вас франшизу? ” Мы говорим, что у нас нет никакой франшизы, ничего не готово. А они: “Вот вы понимаете, когда мы говорим, что мы местные игроки, нам не дают место. Главное – напишите, что вы из Москвы, а остальное – портфолио, обоснование – мы сделаем сами”. Дали буквально одному-двум, но предлагать незрелый продукт не в моих правилах».

Прошло не пять лет, а всего три года. Новое интервью носит заглавие «Франчайзинг от Laete»! Продукт, выходит, созрел? Об этом я и беседую с Алексеем Запрудновым.

«Б & К»: Алексей, что ты хочешь донести до читателей? Какова задача?
А.З.: У нас есть несколько хорошо работающих собственных магазинов. Хочется открывать еще, но это очень сложно, затратно, тяжело сделать быстро и качественно. Нужен партнер, чтобы получить синергетический эффект. Мы помогаем, и нам помогают. По этому принципу и устроена франшиза. Мы попробовали, открыли один магазин в Москве по франшизе. Он показывает хорошие результаты, но есть как плюсы, так и минусы. Самый главный минус – дороговизна проекта. Нужно минимум три миллиона, чтобы открыть магазин площадью 60 кв. м. Много ли клиентов без оглядки дадут такую сумму на проект? Они, может быть, и есть, но их очень мало. Я понимаю, что как только у меня будет пять-семь удачных франшиз, начнет работать принцип домино. Сейчас же я хочу быть полностью открытым клиентам, рассказать, как мы начинали, обнародовать цифры затрат. Хотят они прийти к нам в магазин – пожалуйста, решится кто-то поработать у нас за прилавком и изучить изнанку нашего бизнеса – милости просим. Захочет кто-то пообщаться с нашим франчайзи – нет проблем. И никакой отсебятины, никаких фантазий, только реальные цифры. Нет такого: вот вам франшиза, стоит она 300 тысяч рублей, затраты отобьются за полгода, а потом будете зарабатывать по 200 тысяч в месяц.

 «Б & К»: Это хорошо, что ты собираешься говорить правду и только правду. Зная тебя, не сомневаюсь, что лукавить не будешь. Предваряя нашу беседу, хочу сказать, что есть разные типы компаний. С одной стороны, на самом рынке постоянно происходят изменения, с другой – есть внутренняя логика развития самих компаний. Все это подсказывает, что руководителям нужно выходить на новые рубежи. Понимать-то, может, все понимают, а вот действовать решаются единицы. Например, «Парижанка», «Дарси Трэйд», «ПроБелье», Charmante и еще несколько. Они ищут новые варианты работы на меняющемся рынке. Это заметно. Производители должны задуматься над тем, каким образом они будут реализовывать свою продукцию в ближайшем будущем. Естественно, пытаться задействовать максимально возможное количество каналов, которые обязаны работать в единой системе. Нужна мультиканальность, или, как ее еще называют, «омни ченелл». Для твоей компании это тоже актуально, за исключением работы с гипермаркетами типа «Ашан», «Метро», так как продукция Laete – не для них. У тебя другой уровень, другая ценовая категория. И логика развития фирмы привела тебя к мысли развивать франчайзинговый проект. Можно создавать свою сеть магазинов, как это делают или пытаются делать некоторые крупные производители, сталкиваясь с огромными проблемами. Качественно управлять сотней магазинов неимоверно трудно, в наших условиях – практически невозможно. В них работает наемный персонал, а конкурировать на местах приходится с хозяевами, со всеми вытекающими последствиями. Если хозяева слабые, то особых проблем не возникает, а если умные, активные, сильные? А такие есть и в каждом городе обязательно появятся, если пока их нет. Это тоже вытекает из логики развития бизнеса. Так что проблем с собственной розничной сетью предостаточно. К тому же нужно содержать отдельное подразделение по управлению системой, а гибкость у больших систем – не самая сильная сторона. При этом каждая точка сети будет в проигрышном положении по отношению к независимой мультибрендовой.
А.З.: Да, все это можно, конечно, сделать, но открыться быстро не получится... Банальная истина, что реклама – двигатель прогресса, на бельевом рынке не приживается. За редким исключением. Если у тебя крутятся ролики на ТВ, человек видит их и знает, что рядом есть магазин, «Пижама Пати», например, то эта информация откладывается, и он обязательно зайдет туда. Если у тебя в Москве 20–30 магазинов, то при производстве рекламы делишь затраты на всю сеть, а если только пять? И это огромный минус.

 «Б & К»: Франшиз и псевдофраншиз много. С разными условиями. В них нет дефицита. Только назвать их успешными язык не поворачивается. Иначе бы мы видели очереди желающих их приобрести, а этого не наблюдается. Более того, в среде бельевиков царит, мягко говоря, настороженное отношение к такой форме ведения бизнеса. Некоторые франшизы недорогие, раньше банки охотно давали кредит под открытие людям, не занимавшимся бельевым бизнесом, поэтому и отсев был огромным. Немногие справлялись и выживали. Хочется надеяться, что твоя откроет новый этап развития этой формы ведения бизнеса в стране.
А.З.: Я понимаю, что это большая ответственность. Человек, который вкладывает немало денег, должен быть уверен, что инвестиции вернутся.

«Б & К»: Не сами собой, естественно, а в результате упорной работы.
А.З.: Я разговаривал на выставке со многими людьми. Не может каждый магазин быть удачным. Не бывает так. Возможно ли, чтобы любой предприниматель открыл магазин, и деньги потекли рекой, только карманы подставляй? Это не бюджетные деньги распиливать. Но какой я вижу плюс для франчайзи? Никто не продаст лучше, чем сам хозяин. Приведу в пример наш франчайзинговый магазин. В нем, при проходимости 100 человек в день, в пиковый период должно быть минимум три продавца. Получается два и два плюс управляющий. Итого пять человек на обеспечении. В Москве меньше 30 тысяч платить нельзя. Мало найдешь желающих на меньшую сумму. Нагрузка в 36% – на фонд оплаты труда, отчисления в пенсионный и страховой фонд. Один сотрудник владельцу обходится в 40 тысяч. Персонал одного магазина – в 200 тысяч. Если же франчайзи работает сам, то каждую смену задействованы два продавца и он. Экономия на двух сотрудниках – 80 тысяч в месяц, почти миллион в год. Это конкретный пример нашего случая. Там удачный вариант: сочетание низкой аренды и высокой посещаемости магазина.

«Б & К»: Твоя франшиза может заинтересовать тех предпринимателей, у кого несколько магазинов. Таких в стране много. Один из них они могут перепрофилировать под франшизу. Тем более сейчас, когда неэффективные магазины нужно либо закрывать, либо кардинально изменять. Хозяину будет сложно стоять за прилавком, нужно же управлять сетью, но на первых порах, видимо, придется это делать. Создавать с нуля такой магазин, как предлагаешь ты, не имея опыта, очень сложно, почти невозможно. Кредиты многим нужно брать, а это рискованно.
А.З.: «Этам» работает, но непонятно, зарабатывает ли. Я два года назад узнавал: план на месяц был два миллиона. Его выполняли, но работают-то они в белую, возят чисто, платят все налоги, в том числе НДС. Если бы продавали франшизу, которую оформляли бы как ИП, то решили бы многие проблемы.

«Б & К»: Во франшизе много важных элементов, но база, на которой все строится, – сам товар. Он должен быть очень сильным, вызывать повышенный спрос, что должно подтверждаться оптовыми продажами производителя. Но только на опт дальновидные производители уже не делают ставки. Без своей розницы в различных её видах у них нет будущего.
А.З.: Чего не отнимешь у сетей, так это умения продавать. Стоимость франшизы Calzedonia, например, – около 10 миллионов рублей. В нее входят сразу две коллекции (с одной начинать бесполезно), кассовые терминалы, обрудование, программное обеспечение, обучение и многое другое. Но и выручка там – по четыре миллиона в месяц с небольших площадей.

«Б & К»: Самая большая статья расходов – аренда. А если помещение в собственности? Это резко повышает шансы на успех. В Москве днем с огнем не сыщешь бельевиков с магазинами в собственности, а в регионах это обычное явление. И если город некрупный, то и торговых центров там нет. Ведь проблема еще в чем? Представим, что человек вошел в ТЦ с франшизой, сделал её прибыльной и одновременно привлекательной для покушения на бизнес. Собственник помещения может захотеть либо отнять франшизу, либо поучаствовать в успехе, повышая арендные ставки и сводя на нет усилия предпринимателя. Если заниматься франшизой, то нужно вкладываться в рекламу, раскрутку. Эти затраты потом окупаются, но этого «потом» может и не быть либо у «потом» может быть другой хозяин. Естественно, в ТЦ открываться легче, но нужно всегда иметь в виду, что должен быть запасной вариант, куда при необходимости можно съехать с наработанной клиентурой. При подготовке бизнес-плана риски такого рода должны быть учтены. Нужно думать: а куда я денусь, если меня попытаются сковырнуть с намоленного места?
А.З.: Не думаю, что такое происходит часто.

«Б & К»: Алексей, если бизнес процветает, то с 90%-ной вероятностью его попытаются отнять. Посмотри, в какие времена мы возвращаемся и какие нравы начинают проявляться! Есть ли у тебя бизнес-план открытия магазина по франшизе?
А.З.: Конечно есть. У нас «все включено». Что это значит? Есть два варианта. Первый: человек никогда не работал с бельем и вообще не занимался предпринимательством. Он думает, что будет приходить на работу и получать постоянный доход. А что такое бизнес? Это взлеты и падения, ошибки, иногда провалы и редкие победы. Ты должен быть к этому готов, уметь держать удар. Мы до последнего будем отговаривать от покупки франшизы. Что бы я посоветовал в этом случае? Прийти ко мне в магазин и поработать продавцом пару недель, месяц. Все сразу станет ясно. Понравится, выдержишь – пожалуйста. Я знаю свой персонал, уверен в нем, продавцы мне скажут, что это за человек, насколько он обучаем, есть ли у него качества организатора. Мне не жалко дать попробовать наш хлеб. Второй случай, более предпочтительный, – действующий бельевик. У него есть запал, помещение, он знает, что к чему, и хочет переформатировать свой бизнес. Здесь все несложно. Устанавливается счетчик посетителей, если его нет, и определяется посещаемость магазина. Показания на глаз не рассматриваются. Если посещаемость достаточно высока, я тут же раскладываю всю бизнес-модель. Мы таких предпринимателей не оставим один на один с рынком. Если нужно, будем приезжать к ним. Конечно, если все хорошо, все идет по плану, то поездки излишни. Отправимся туда, где есть проблемы, ничего идеального и ровного быть не может.

«Б & К»: А если счетчика нет, но есть большая клиентская база?
А.З.: Хоть миллион клиентов в базе – мы ответим нет! По нашему опыту скажу: есть бутиковые продажи, или иначе личные, когда клиент идет к определенному продавцу и не заходит в магазин в другие дни. Они общаются, делятся секретами. Покупатель оставляет 50 тысяч и уходит довольный. Это один тип продаж. Но у нас не бутик. Мы не можем зависеть «от Любы». Уйдет к конкуренту, заболеет, переедет в другой город, захочет свой магазин открыть – вариантов масса. Нам нужен трафик. Когда я вижу, что посещаемость, например, менее 50 человек в день, я говорю нет. Потому что если у тебя магазин площадью 60 квадратов, а товара там на два миллиона, то на 50 посетителях очень сложно сделать прогон товара, который должен постоянно обновляться. Должно быть хотя бы 70 человек.

«Б & К»: С хорошей конверсией.
А.З.: Как добиться хорошей конверсии, мы научим. Если это обычный, стандартный ТЦ, то сделать это просто. Есть «поправки на ветер». Что это значит? У нас очень маленький опыт работы на периферии. Про Москву могу говорить с 90%-ной долей уверенности. Что такое периферия? Например, открылся небольшой «Магнит». Если я встану в нем со своим товаром, я не могу гарантировать, что при таком-то трафике у партнера будут покупать. Я не говорю, что «Магнит» плохой, ни в коем случае. У него другой формат. Кто туда ходит? Кто экономит деньги, кому не важен сервис, кого интересует цена. И я хожу. Поэтому мы составляем бизнес-план для каждого конкретного магазина, рассчитываем все показатели, ставим своих продавцов, управляющего, выводим магазин на плановые показатели.

«Б & К»: Всем этим вы занимаетесь только в Москве?
А.З.: И в регионах будем заниматься! Приедем целой командой и поможем наладить работу. Казалось бы, такому подходу можно только радоваться, но здесь кроется еще одна проблема. Она называется: «Не надо меня учить, я 20 лет в бизнесе!». А нам нужна дисциплина, организованность и отчетность. Если человек ежедневно не получает данные о своем бизнесе, то он им не может управлять. Он должен быть в тонусе и не только знать результаты прошлых действий, но и планировать будущие. «А зачем мне витрину раз в неделю менять?» «Зачем ее фотографировать и присылать отчет франчайзеру?» А я знаю, что если это его обязанность, от которой не увильнуть, то он поменяет витрину. Это очень важно. Пыль, по крайней мере, не скапливается, халаты будут отглажены на манекенах.

«Б & К»: Контроль и еще раз контроль!
А.З.: Да, и если план не выполнен, нужно моментально разбираться, почему. Если мы отдали магазин с конверсией, то почему она упала? Может, из-за витрины, из-за продавцов – настроение плохое... Если это происходит раз в 10 дней, то нехорошо, но объяснимо, можно наверстать в другие дни. А если каждые три дня? Это провал. Еще раз подчеркну: мы выводим магазин на показатели и передаем франчайзи. Но потом следим за тем, чтобы показатели не падали, а для этого нужна постоянная обратная связь. Мы не бросаем партнеров. Конечно, я не могу дать 100%-ную гарантию: дескать, вкладывайте три миллиона, и будет вам счастье! Не будет счастья. Нужна каждодневная упорная работа франчайзи.

«Б & К»: Начало сотрудничества – это исследование места расположения будущего магазина? В каком ТЦ, кто туда ходит и в каком количестве?
А.З.: Да. Снова говорю про счетчики. Если нет часов, то время можно определить очень приблизительно. Думал, что еще рано, а тут ночь наступила, и не успел сделать то, что хотел. Те, у кого нет счетчиков, постоянно в ночи, все время опаздывают, не успевают делать необходимое. Повесь часы и планируй спокойно свое время! Зачем угадывать? У нас же не «Спортлото»! Зимой световой день длится шесть часов. Плюс-минус час – это 20% времени, которое ты теряешь. Так и без счетчиков теряются покупатели.
Мы очень сильно зависим от конкурентов. И если у какой-либо сети есть установленные показатели, к примеру, минимальная конверсия составляет 15%, то их можно брать в качестве ориентира. Раз они сети создали, значит, неспроста ввели все эти цифры в планы, счетчики поставили. А у тебя, скажем, один или два магазина, счетчиков нет. На что рассчитываешь? Они дураки, а ты один такой умный? Тогда почему бедный? Если у тебя отличная конверсия, то почему денег нет? Либо товар дешевый, поэтому относительно маленькая маржа (тут и «три конца» могут быть в 300 рублей), либо аренда высокая, съедающая прибыль. Ты тогда знаешь, что делать, что менять. Товар искать новый, договариваться по аренде. Не просто прийти и сказать: мне плохо. Это эмоции. Нужно приходить с цифрами.

«Б & К»: Конечно! А то жалуются: «У нас нет денег на закупку». – «А почему?» – «Нет продаж». – «А почему нет продаж?» – «Нет людей». – «А почему их нет?» – «Не знаю»! На этом все и заканчивается.
А.З.: Что значит нет людей? Мимо проходят? Почему не заходят? Десять человек зашли, купил один. Чего тут стоять и генерировать убытки? Ждать, что вдруг валом повалят? Даже если место отдадут за рубль, но туда не ходят люди, то брать его нельзя: весь товар умрет на полках.

«Б & К»: Несмотря на сложное время, в отрасли очень много новеньких, полагающих, что самое время открываться, присмотрев дешевую аренду и имея пару сотен тысяч рублей.
А.З.: Порог входа низок. Каждый думает: загрузи помещение товаром – и народ попрет.

«Б & К»: Мало кто умеет считать. Наши бизнес-встречи не пропали даром, и те, кто прошел эту школу, ведут бизнес довольно удачно. Я часто встречаю их на выставках, постоянно вижу на нашем портале. Их показатели в рублях растут, что уже неплохо. В штуках, конечно, падение у всех.
А.З.: А зачем нам показатели в штуках? Аренда у нас в чем: в штуках или в рублях? А зарплата? В прошлом году был миллион, а сейчас – миллион двести. Чего переживать за падение в штуках? В данный момент нужно сохранить плавучесть корабля. Ну, начнут делать скидки, чтобы повысить продажи в штуках, но ни к чему хорошему это не приводит.

«Б & К»: Алексей, переживать надо. Почему в штуках? Ты правильно сказал, что сейчас нужно выжить, сохранить за собой место на рынке, потому что слабые конкуренты закрываются, а их клиенты переходят к тебе. Потом вырастут продажи и в штуках. Но нужно четко понимать, за счет чего ты выживаешь, благодаря чему происходит рост. Из-за повышения цен или привлечения новых клиентов? За счет рекламы или улучшения показателя конверсии? Поэтому в штуках тоже считать надо, получая более точную картину бизнеса, анализировать все показатели. Появляется все больше предпринимателей, делающих это. Их мало, но они есть. Те, кто учится и применяет полученные знания, в несравнимо более выгодном положении. Интуиция необходима, но математика незаменима. Для умных наступило лучшее время. За счет дилетантов, тех, кто не понимает выгоды обучения, можно развиваться и усиливать свое присутствие на рынке. Тебе в качестве партнеров нужны именно такие.
Я давно высказываю точку зрения, что владельцам розницы нужно присутствовать во всех ценовых сегментах с магазинами разных концепций, не похожих друг на друга, занимать доминирующее положение на своем региональном, локальном рынке. Важно затрагивать сегменты от «среднего» до «премиума», оставляя, возможно, лишь крайние – «эконом» и «люкс». В первом будут царить сети, во втором важно постоянное личное участие владельца и огромное внимание к деталям, так что на другие занятия времени не будет. Миграция покупателей из одного ценового сегмента в другой сейчас как никогда высока, и терять их – значит подвергать свой бизнес огромному риску.
А.З.: Идея интересная. Есть у тебя, допустим, два формата: высокий и средний, тогда ты можешь в один ТЦ входить с двумя магазинами. Это выгодно. С тобой по-другому разговаривают. Только ни в коем случае нельзя смешивать в одном магазине различные ценовые сегменты. Мне как-то показали планировку одного ТЦ в Клину, распределение мест. Я увидел в трех или четырех местах одну и ту же фамилию. Владелец заходил с различными франшизами по одежде. Удобно, что продавцов можно менять, через полгода ротации каждый сотрудник будет отлично знать весь ассортимент любого магазина. И стоимость аренды совсем другая. У сетей выше выручка с 1 метра, более высокая маржа, конверсия и ниже аренда. Они работают эффективнее. Это бизнес-модель. Нужно понимать ее преимущества и знать слабые места. Есть три типа арендаторов для ТЦ: известные и желанные, генерирующие поток; более-менее узнаваемые; неизвестные. К каждому будет свой подход. Стоимость аренды может отличаться в разы. Справедливо? Да. С неба ничего не сваливается. Прежде чем стать известным, узнаваемым и желанным, бренд вкладывал огромные средства, которые теперь играют на него.

«Б & К»: Надо думать, как сделать, чтобы в регионах ТЦ воспринимали твою марку, твою сеть, хотя бы как во втором случае, и можно было получать отличную от других цену.
А.З.: Когда мы открывали свои первые магазины, они все были убыточны, и я не боюсь об этом говорить. Мы через это прошли и все изменили. Первый магазин в 2007 году принес 2,5 миллиона прибыли, второй в 2008-м – 500 тысяч. Но чем больше магазинов мы открывали, тем сильнее уменьшалась прибыль, ухудшалось финансовое положение. Дошли до того, что при пяти магазинах и выручке в два миллиона за год минус составил 2,5 миллиона. Я утешал себя тем, что стоки продаются, рынок чувствую, но это – оправдания. Нужно было что-то делать. Ты не можешь в ТЦ войти – тут же появляются сетевые бутики. Думаешь, зачем они открываются, заработать ведь невозможно! Я не могу себе позволить работать год в минус лишь для того, чтобы понять, будет ли это место приносить прибыль в дальнейшем. Мы стали закрывать магазины. Оставили три. Думал бросить этот розничный проект! Не умею, не получается. В этот момент мне звонит знакомая, закрывшая свой магазин из-за убытков, просится на работу. А зачем мне человек, который потерпел поражение? Стал отказывать под благовидными предлогами. Пока разговаривали, выяснилось, что она уже после разорения успела поработать в одной сети. Меня это заинтересовало. Попросил рассказать поподробнее. Сообщает, что там жуть полная, продавцы – словно стая волков. Зарплата может доходить до 80 тысяч. У каждого личные продажи, поэтому чуть не дерутся в подсобках за право обслуживать клиента. Когда он заходит, его распределяют. Не дай бог, подойдет не тот, чья очередь. А гладко не бывает никогда. Кто-то отвлекся, чем-то его озадачили администраторы, а очередь прошла. Представляешь, как продавцы прессуют клиента, чтобы не ушел без покупки? Вот где идет впаривание любой ценой. Упустишь – жди потом снова своей очереди. Обстановка ужасная. Хорошо, говорю, возьму к себе – если ты предварительно отработаешь некоторое время в одной известной сети продавцом. Я оплачу это время, будешь и там получать зарплату, и у меня. Она согласилась, отработала несколько недель, а когда вернулась, мы начали трудиться как надо, внедрив то, что ей удалось узнать!
Мы стали очень четко планировать и жестко добиваться исполнения планов. Все отклонения разбирали под микроскопом. Продажи сразу выросли на 30%. Мы думали, что можно мотивировать деньгами. Оказывается, не работает это с линейным персоналом. Ты можешь алкоголику заплатить огромные деньги, чтобы не пил, но он все равно будет пить... Но если ему связать руки, то пить не будет! Такая система действует во всех успешных сетях. Очень жесткая. Причем материальное наказание, как правило, не применяется. Это мы тоже выяснили, отправив сотрудника в другую известную сеть. Сначала с людьми разговаривают, пытаются понять, почему не выполняется план. И если понимают, что человек – не продажник, то с ним расстаются. Как строится иерархия в магазине? Есть продавцы, старший смены, старший магазина (администратор, директор). За все отвечает директор или старший администратор. Спрос сначала с него. Если он просмотрел, не предупредил, составил слабую смену, все решается через него. И это работает. Когда тебя постоянно называют лузером, аутсайдером, то ты либо подтягиваешься, либо отсеиваешься.

 «Б & К»: Общаются ли продавцы твоих магазинов между собой? Есть ли что-то вроде социалистического соревнования?
А.З.: Они общаются, но не соревнуются. Условия в отдельно стоящих магазинах и тех, что расположены в ТЦ, совершенно разные. Конверсия в отдельно стоящем – минимум 20–22%, норма – 25–30%. А в ТЦ –15%!

«Б & К»: А динамика роста показателей? Не обязательно ведь соревноваться с другими, можно с самим собой – сегодняшним и вчерашним.
А.З.: Может, ты и прав, так должно быть. Но я скажу другое: нельзя объять необъятное. Можно провести собрание, объявить о соревновании, но если не осуществлять контроль, не назначить персонально ответственного человека, получится профанация хорошего дела. Я боюсь это делать, чтобы не выглядеть пустословом. У меня в компании каждый работает за себя и чуть-чуть «за того парня». Мало, если уборщица будет только убирать. Она должна еще что-то поправить, выполнить несложные операции по обработке отбракованного товара, постирать запачканную ткань. Я за все эти дополнительные работы плачу. Чтобы устроить соревнование, нужно составить положение, выработать стратегию, осуществлять контроль, обрабатывать результаты, информировать сотрудников. Должен быть корпоративный сайт, это уже другая культура предприятия, иной этап развития компании. Не все сразу. Нужно четко рассчитывать силы и не делать преждевременных шагов, чтобы не скомпрометировать удачную идею. Я очень осторожен. Может, чересчур, но если что-то делаю, то делаю хорошо. Я согласен с тобой: это интересно. Хочется и газету свою выпускать, хочется создать компанию с семейным духом, чтобы каждый работник понимал, в какой фирме он работает, какова ее миссия, что вообще в ней происходит и где его в ней место. Я-то знаю, но я наверху, а они внизу. А когда есть связь всех уровней, то это здорово!

«Б & К»: Какие твои годы! Все возможно. У тебя же еще семья франшизников вырастет. Я в начале разговора сделал экскурс в первое с тобой интервью, записанное три года назад. Где ты был тогда и где сейчас! Огромный рывок. Ты тогда даже не помышлял об участии в парижской выставке, а теперь твоя продукция представлена на суд всего мира, и с ней не стыдно выйти в люди.
Но вернемся к франшизе. Каков алгоритм начала работы, если читатель после нашей публикации загорится идеей, как ему поступить в первую очередь? Звонок? Кому?
А.З.: Мне. По телефону, указанному под моим фото в начале интервью.

«Б & К»: Следующий этап – видимо, приезд к вам в офис. Проект серьезный, требующий больших вложений, поэтому личный контакт необходим.
А.З.: Да, мы познакомимся, обсудим нюансы, человек должен съездить в действующий франчайзинговый магазин, желательно даже поработать в нем несколько дней, чтобы погрузиться в проект. Я рассказываю многое, но могу упустить то, что интересует конкретно этого человека. Во время личного визита потенциальный партнер получает возможность лично найти ответы на свои вопросы. Первое впечатление, как правило, самое верное. Он может побывать в роли покупателя, определить, комфортно ли, интересно ли в магазине, а может постоять за прилавком.
Если этот этап прошел на ура, то дальше начинается чистая математика. Анализируешь показатели магазина за год, составляешь список возникших вопросов, едешь к владельцу магазина и получаешь ответы на них. Поработал, понял процесс изнутри, затем занялся аналитикой и сопоставлением со своими условиями, которые, конечно, будут отличаться.

«Б & К»: Каков процент соотношения твоего товара и стороннего?
А.З.: В среднем 80 к 20.

«Б & К»: У тебя «домашка», корсетка и пляжный ассортимент, верно?
А.З.: Да. Остается коррекция, группа больших полнот, колготки. Эротика – вопрос особый, требующий обсуждения. Ее надо представлять очень хорошо, как и главный ассортимент, а для этого нужны площади. Я заинтересован в общих продажах франчайзингового магазина, но не в ущерб основному товару. Придется выбирать: или мы зарабатываем, или работаем для души. Конечно, это высший пилотаж – когда и прибыль отменная, и радость от красивой работы, и деньги есть, и душа поет. Примеров таких не очень много. Это плохо сочетаемые вещи. Всем хочется торговать Chantal Thoma, Lise Charmel в красивом интерьере, поить клиентов кофе, угощать конфетами, дарить подарки, получать восторженные отзывы и здоровенные чеки. Никому не нравится торговать подпольной продукцией. Кому хочется ездить на «жигулях»? Но если ты их продаешь и зарабатываешь, то почему нет? Никто не спорит, интереснее продавать «мерседесы», «бугатти», но мы выбираем из того, что реально для нас.

 «Б & К»: Пойдем дальше. Так как у тебя есть интернет-магазин с огромным ассортиментом, включающим в себя другие марки, и ты знаешь статистику продаж, можешь ли порекомендовать и наиболее востребованные марки? И если человек не новичок, то тоже знает, что нужно его клиенту, гармонизировав таким образом общее предложение.
А.З.: Как поступают люди, которые не хотят прогадать при покупке машины? Моют ее сами – так можно увидеть все огрехи, узнать о ней все. Я могу о своем магазине рассказать все лучшее, как о своем ребенке, но это неполная информация. Есть ли у кого-то лучшие показатели? Наверняка. Влияет ли тот факт, что коллекция получилась более или менее удачной? Конечно!

«Б & К»: А что делать, если вы и сами понимаете: коллекция не попала в рынок?
А.З.: Работать со скидками. С моей стороны это дополнительные скидки, со стороны партнера – умелая работа с ними. Это обычная математика, как и бизнес вообще. Неважно, что именно продаешь: станки, колготки или сено, бизнес обязан приносить прибыль.
Вот как это происходит. Закончился год, мы должны сделать предзаказ на наши магазины. Подходит товаровед. Как правило, это человек без экстрасенсорных способностей, из бывших продавцов, с огромным опытом и способностями к его осмыслению, с аналитическим складом ума. Допустим, в прошлом году была продана тысяча, миллион изделий – неважно. На новый сезон заказываем такое же количество. Потом начинаем распределять: молодежка, фэшен, база. База – это уверенность, стабильность. Разобрали по элементам весь планируемый заказ, разбили по месяцам, неделям и дням. Если сезон длится пять месяцев, то тысяча изделий делится на пять месяцев, 200 изделий разбиваются понедельно. Выходит, что в неделю ты должен продавать 50 изделий. Так грубо формируется план. Возможно отставание от плана, его соблюдение и перевыполнение. Большие колебания в любую сторону – плохо. Если товара не хватает, значит, неправильно рассчитали, и клиент пойдет искать то, что ему нужно, у других. Если товар остался, то в чем причина? Падение общего спроса, неудачная коллекция, цвет непопулярный? В этом надо разбираться. В первую неделю осталось 10 единиц, во вторую – 10: это уже 20. На складе идет процесс накопления.
Что делает, к примеру, «Этам»? В выходные дни включает скидки минус 20%, минус 30%, но не на базу, а на излишки. Когда показатели приходят к норме, вступает в свои права прежняя цена.

«Б & К»: Если не попали с коллекцией, то открываете свои акции, так?
А.З.: Да. Но если из 10 партнеров проваливаются два, то это не общая проблема, а частная, и нужно разбираться, почему так произошло.

«Б & К»: Почему возможны проблемы с коллекциями? Тенденции в дизайне вам известны, материалы покупаете у информированных компаний.
А.З.: Почему у «мерседеса» одни модели более удачны, а другие менее? Бывают провалы и у них. Выпустили вполне приличную модель, но на фоне других производителей она оказалась проигрышной. Так и у бельевиков.

«Б & К»: Будете ли показывать своим франчайзи перспективные коллекции до запуска в производство, советоваться?
А.З.: Нет. Прислушиваться к аргументированному мнению – да. Но капитан на корабле должен быть один. Коллективной ответственности здесь быть не может. Сел к нему на корабль – будь добр, подчиняйся. Мудрый капитан будет прислушиваться к команде, но принимать решения самостоятельно. Иначе до финала, который устраивал бы всех, не дойти. Сколько людей, столько и мнений. Когда показывают готовую коллекцию, то изменить уже ничего нельзя. Это как авто на автомобильном салоне – вот она, модель, готова. Если в ней что-то изменить, это будет уже совсем другая модель.

«Б & К»: А на каком этапе можно что-то менять?
А.З.: За год до выпуска. Но тогда еще ничего нет... Поэтому коллекции мы готовим сами и сами же за них отвечаем. Ошиблись – работаем со скидками. У нас запрещены скидки не в сезон распродаж. Но никто не запрещает делать индивидуальные скидки особым клиентам. Мне важно, чтобы на ценнике была стоимость со 100%-ной наценкой, не меньше. Мы своим франчайзи даем дополнительно скидку в 17%. Что это значит? Почему такая цифра? Только для того, чтобы партнер мог устраивать распродажи и не терять на них деньги! А распродажи – это важнейшая часть жизни любого магазина. На них нужно зарабатывать, а не терять!
Снова обычная математика. Итак, закупочная цена – тысяча рублей, розничная – две тысячи. Но из-за скидки ты купил не за тысячу, а за 830, значит, если продал за две тысячи, то наценка составит 2,3. Что мы делаем? Перед распродажей повышаем цену на 10% (это не секрет, так все делают), получается 2 200 рублей. От этой цены делаем скидку в 30% и получаем 1 540 рублей, что чуть меньше 100%-ной накрутки. В период распродаж при правильном подходе оборот увеличивается примерно на 40%. Что это значит? Первое: распродажного товара должно быть много. Человек должен видеть, что в магазине происходит именно распродажа! Всего много и все со скидками! Второе: магазин должен быть ярко оформлен, с ценниками, флаерами, плакатами и шариками. Третье: распродажа должна быть исключена в сезон высокой торговли, например в декабре. Человек пришел с деньгами, скажем, с пятью тысячами рублей, хочет потратить их в твоем магазине. Видя распродажный халат за тысячу, он покупает именно его, как бы спасая тебя от неликвида. При этом четыре тысячи у него остаются, и он уходит, довольный сэкономленными средствами. Ты скинул одну вещь – и все, ничего не заработал! Мы это уже прошли, когда ставили круги с распродажами на входе и с одного вешала продавали товара на 70 тысяч. Хлопали в ладоши: как круто! А что круто? Ничего же не заработано! Поэтому когда приходит сезон распродаж, весь неликвид надо вынимать, а базу – убирать.

«Б & К»: Откуда же набрать столько неликвида?
А.З.: У нас примерно 160 моделей: 40 – база, 120 – фэшен. Сезон наш – с августа по декабрь. К его началу вся база уже есть в магазинах. Оставшиеся 120 моделей делим на пять месяцев, получается 24 модели в месяц. Каждый месяц, а лучше каждую неделю у тебя должна быть новинка в магазине. Покупатель заходит и все время видит что-то новенькое. А если ты повесишь сразу 160 моделей, то магазин разорвет от товара, покупатель утонет в ассортименте и больше не будет приходить, увидев все сразу. Не нужно ему столько!
Если сделал все правильно, в августе закупил базу, а в сентябре стал довозить фэшен, то продаваться товар весь без остатка, естественно, не будет. Середина уйдет, а края могут остаться: 3XL и S... Размеры выбиваются, может, в другой конфигурации. Базу всегда можно подсортировать, она на складе есть. С фэшеном лучше поступать иначе. Продали, сколько продалось, не подсортировываемся. Непроданное убрали в подсобку, а новые модели в полном размерном ряду вывесили. Пришел октябрь, действие повторили: убрали неликвиды, наполнили магазин новинками. Наступил январь. Отработали без скидок все праздники, когда люди тратят подаренные на Новый год деньги, – пора устраивать распродажу. Достали накопившиеся остатки, подняли цену на 10% и установили скидку в 30%, а всю базу убрали – она и так продается. Теперь можно смело писать: «У нас всё со сидкой!». Это будет правда. А если каждый месяц пытаться скидывать остатки, то можно прогадать в двух аспектах: на остатках не заработаешь – раз, люди не будут покупать новинки в ожидании скорых распродаж – два. Сам себя загоняешь в минус! Любой магазин – это математика и планирование! Нельзя отвергать чужой опыт, заявлять, что все знаешь. Если у конкурента 200 магазинов, а у тебя – два, то стоит взять от него все лучшее, что только можно. Учись у того, у кого пять магазинов, у всех, кто добился большего.

«Б & К»: Ты говоришь, что с гарантией 80% можешь вывести любой магазин в ТЦ на точку безубыточности.
А.З.: Я говорю о Москве. Это огромный рынок, непаханое поле. И я вижу, что в основном это поле обрабатывают тяпками. Молотят не разгибая спины, стараются, не глядя по сторонам, с утра до ночи, полагая, что чем больше ударов сделают, тем результативнее будет их работа. В итоге разбивают картошку, редко получается вытащить целый клубень. А с другой стороны поле обрабатывает фермер, используя современную технику и технологию. У него получается эффективнее, он быстрее поле перекапывает, оставляя все меньше пространства дилетантам. Так и в бельевом бизнесе. Многие думают, что чем больше товара в магазине, тем лучше, но это не так. Они получаются некрасивыми, нетехнологичными, с неправильным обслуживанием.
Мы твердим, что сервис – это главное в магазине, а о каком сервисе может идти речь? Говоришь: откройте глаза, возьмите хотя бы лопату, пореже мечите, аккуратнее обрабатывайте свой надел, а в ответ типичные возражения: «Я лучше знаю своего покупателя», «Мой магазин для всех», «Не учите меня, я 20 лет в бизнесе»! Они не понимают, что покупка – это процесс получения удовольствия. Зачем люди идут в ТЦ? За эмоциями. Они работали целую неделю, вот и идут развлечься, поесть, посмотреть фильм, сделать покупку в приятной обстановке. Мир изменился. Люди покупают не потому, что им необходима вещь, а потому, что жаждут эмоций. Почему мы покупаем пирожное? Разве кушать хочется? Разве без него не обойтись? Нам хочется доставить себе удовольствие! Посмотрите, что происходит в «Кофе-Хаус». Минимальный чек – 700 рублей. Кофе и пирожное – 700 рублей! И люди там есть всегда. А купить белье за тысячу – дорого!
Белье нужно уметь преподнести. Интерьер магазина, свежесть ремонта – это важно. Внешний вид продавца – тоже важно. Миллион мелочей, и все они важны! Человек должен чувствовать, с какой выгодой для себя он совершил покупку, как ему повезло. Мы все это должны создать, обеспечить такую атмосферу. Научитесь обслуживать, внедрите стандарты, осваивайте Москву!
Читатели могут задать резонный вопрос: «Алексей, вот ты такой умный, все понимаешь, а почему у тебя всего пять магазинов?» Я отвечу: мы работаем в этом направлении, готовимся к расширению, но у каждого свой подход. Это как минное поле перейти. Один его перебегает, другой – переползает. Кто из них прав? Тот, кто добрался до противоположной стороны и сделал это быстрее других. Кто-то активен, ведет бурную деятельность, ошибается, исправляет ошибки, открывает и закрывает магазины, и это ему нравится. Он движется к цели методом проб и ошибок. Мои действия – небыстрые. Я очень долго принимаю решение, но каждый шаг вперед зацементирован. Меня невозможно сдвинуть с занятой высоты. Я не утверждаю, что так и только так правильно поступать. Я такой, и мне так комфортно. Я не Олег Тиньков, который врывается в любой бизнес, наводит там свои порядки, продает и занимается новым проектом. Мне удобно двигаться не спеша. Мне нужно наладить качественную аналитику, которой еще нет. Нынешний уровень не отвечает задаче развития. Я это понимаю и готовлю базу, однако на нее требуется время. Это как положить газовый баллон в «газель», не закрепить его и поехать. Он разобьет всю машину, хотя и она хороша, и водитель прекрасный, и едет в правильном направлении.

«Б & К»: Что ты понимаешь под аналитикой? У тебя же все в 1С ведется, там имеются такие возможности.
А.З.: Ты ведь не можешь приехать в карьер за песком на джипе? Вернее, можешь, но есть ли в этом смысл? Существуют же специальные машины. Так и здесь. Та программа 1С, что установлена у меня и у многих предпринимателей, не рассчитана на большие задачи, неспособна справиться с различными форматами торговли и огромным массивом данных, подлежащих анализу. У меня данные в нее занесены изначально неправильно, потому что эта работа велась 10 лет назад. Нужны другие программы, и у крупных компаний они есть. Я иду по этому пути, но процесс длителен, а работа – огромна. Фактически нужно все создавать параллельно, вводить данные, не прекращая деятельность, и в какой-то момент остановиться, чтобы пересесть с «жигулей» на «мерседес».
Другая проблема – трудно выходить из зоны комфорта. Вроде все нормально, фабрика функционирует, продажи радуют, клиенты довольны, деньги есть. Что еще надо? Но я вижу тупик впереди, если не готовиться к работе в новом формате уже сейчас. Производство, пять магазинов, франчайзинг, опт, интернет-магазин – все должно быть сгармонизировано, работать слаженно, используя синергию и эффект масштаба. Как расти, если нет анализа данных по каждому элементу системы? Сейчас положение неустойчиво. Одна крайне неудачная коллекция – и можно закрываться. Если взять розницу, то в ней нужно 27 дней в месяц работать, чтобы покрыть все затраты. На прибыль же остается три дня, а может, и один.
В среднем наш франчайзинговый магазин должен приносить 150–200 тысяч прибыли в месяц, если сам в нем не работаешь. В год это в среднем два миллиона. Три миллиона вложил, за полтора года все окупил и зарабатываешь дальше. В каком еще легальном бизнесе такая прибыльность? Где три миллиона за два года превращаются в шесть? Это отличный результат. В банке получишь только 10% годовых.

«Б & К»: Существует ли калькулятор, который дал бы любому предпринимателю возможность подсчитать, потянет ли он франшизу? Сколько клиентов в день ему нужно обслужить, чтобы проект был прибыльным?
Давай попробуем составить такой калькулятор. Каковы статьи расходов? Первая, самая значительная – оплата франшизы, взнос. Есть ли он?
А.З.: Нет, ничего платить не нужно.

«Б & К»: Второе – закупка партии товара.
А.З.: Мы рассчитываем, сколько товара необходимо, исходя из площади магазина 60 кв. метров. Меньше нельзя: домашняя одежда объемна, один халат занимает столько же места, сколько шесть-семь бюстгальтеров. На товар приходится примерно 1,5 миллиона рублей.

  «Б & К»: Далее – аренда. Каждый назовет свою цифру. В Москве за аренду хорошего места придется выложить 250–300 тысяч рублей в месяц, в регионах – 150–200 тысяч.
А.З.: Нужно учитывать, что в разных ТЦ условия аренды могут существенно отличаться. В частности, депозит может быть за месяц, а может, и за два.

«Б & К»: Продавцы. Две смены по два человека?
А.З.: Если владелец принимает участие, то два плюс он сам. В будни этого достаточно, а в выходные нужен еще один человек. Хозяин тоже должен получать зарплату. Все это вносится в расчет затрат.

«Б & К»: Налоги?
А.З.: На ФОТ – 36%, банку за продажи через терминал – 2%. Текущие расходы, хозтовары, бумага. Оплата электроэнергии – около 10 тысяч в месяц.

«Б & К»: Что с оборудованием?
А.З.: Мы рекомендуем фирму, с которой постоянно сотрудничаем. У нее есть чертежи мебели и оборудования, а планировку делаем сами. Мы на этом не зарабатываем. Партнер может и самостоятельно заказать или изготовить оборудование, тогда будет исключена перевозка, однако могу с уверенностью сказать, что с нашей помощью это будет и надежнее, и дешевле. Стоимость оборудования входит в три миллиона. На него приходится примерно 400 тысяч рублей, включая материалы, видеонаблюдение, кассовый узел, терминал, освещение, счетчик посетителей.
Обязательно нужно учесть расходы на ремонт помещения. По опыту скажу, что они составляют примерно 300 тысяч рублей.

«Б & К»: Подбиваем и получаем примерно три миллиона рублей. Начали работу. Выручки первого месяца явно не хватит, чтобы свободно пополнять ассортимент. Придется докладывать деньги?
А.З.: Нет, в три миллиона входит и этот аспект. С первого месяца оборотные должны позволить подсортировываться.

«Б & К»: В результате подсчета предприниматель должен узнать, сколько человек в день с таким-то средним чеком должны обеспечить ему безубыточность. В одном магазине это будет 20 человек с чеком на 2,5 тысячи рублей, в другом – 30 с двумя тысячами. Для тех, у кого уже есть действующий бизнес, процесс анализа и принятия решения значительно проще, чем для новичков. Если сейчас в некоторые его магазины заходят 40 человек, а покупки совершают 15, и по расчетам выходит, что этого достаточно, то решиться на франчайзинговый проект легко, перепрофилировав отстающий. На каком этапе сотрудничества вы приезжаете к партнеру?
А.З.: Возможны два варианта. Первый: магазин есть (более предпочтительный случай), то есть бельевик действующий. Сразу предлагаем установить счетчик числа клиентов, если его нет, проверяем посещаемость. Даже если такой счетчик есть, мы все равно втайне проверяем поток клиентов. Не один день – минимум неделю. Я понимаю, что вкладывать нужно миллионы, поэтому ехать придется в любом случае: на расходах на поездку экономить нельзя. Я потрачу два дня, слетаю в регион, все выясню. После получения информации по посещаемости (если количество достойное) проводим расчет и при положительном результате изучаем сам магазин: что в нем за стены, какой товар лежит на полках, кто соседствует. Исследуем весь комплекс вопросов, общаемся, обсуждаем проект – только после этого можно заключать договор и двигаться дальше. Следующий этап – ремонт и подготовка магазина к приему товара. Мы приезжаем большой командой и запускаем магазин, выводя его на запланированные показатели. Расхождения возможны, но не более 10–15%. Например, плановая конверсия – 15%, а в реальности она может составить 12%. В этом нет никакой трагедии: как показывает практика, конверсия улучшается со временем. Когда магазин только открылся, в него ради интереса заходят все подряд, а покупают еще слабо – товар ведь неизвестный. Потом начинают приходить те, кто уже попробовал продукцию, либо по рекламе, рекомендации. Конверсия растет.
Второй вариант – когда магазина нет. В этом случае внимательно исследуем выбранный ТЦ (тоже нужно приезжать), и если он нам подходит, то принимаем совместно с партнером решение, помогаем ему заключить договор. Далее – тот же алгоритм.

«Б & К»: Давай детальнее обсудим логику развития компании. Три года назад мы беседовали в Турции. Можно ли утверждать, что за это время ты прошел путь, как от Земли до Луны? У тебя не было интернет-магазина, своих офлайн-магазинов работало только два, о франчайзинге даже мыслей не возникало, по предзаказам вы не работали…
А.З.: Три года сильно изменили и меня, и бизнес. Если раньше что-то можно было отложить на потом, то сейчас этого делать нельзя. Тогда лидеры рынка уже вовсю принимали предзаказы, а нам без них все время не хватало товара. Были недовольны и мы, и клиенты. Помню, как же.

«Б & К»: Ты принимал участие в парижской выставке. Оправдались ли ожидания?
А.З.: Пятьдесят на пятьдесят. Три с плюсом по пятибалльной шкале. Я привык к тому, что на выставке в России мой стенд посещают толпы людей. В Париже этого нет. Никто специально к тебе не идет, тем более что выставлялся я в первый раз. Все посетители заранее планируют, с кем из поставщиков они будут встречаться, и только потом, если остается время, смотрят что-то другое. Знаю теперь, что нужно поменять. Нужны модели, чтобы показывать продукцию на теле, а не на вешалках или манекенах. Манекены тоже нужны, но очень красивые, необычные. Стенд тоже нужно оформлять ярко, интересно, как это делают многие компании. Я понял, чего ждут посетители. Мы некоторые изделия вообще не брали, а нас спрашивали, есть ли такой тип продукции. Мы не учли, что во многих странах Европы зимой помещения отапливаются не так, как у нас, поэтому востребованы теплые вещи с длинным рукавом. Заказов было немного, но если покупать будут постоянно, если их число на этой выставке увеличится, значит, направление было выбрано верно. Задача по парижской выставке – выйти на самоокупаемость в течение трех-четырех лет и только потом начать зарабатывать. Кроме того, на экспозиции были клиенты из Казахстана и Украины, поэтому можно сказать, что первая выставка окупилась. Хотелось бы больше европейских заказов, но это вопрос времени.

«Б & К»: Кто подходил к твоему стенду? Агенты?
А.З.: Нет, владельцы небольших магазинов.

«Б & К»: Будешь снова принимать участие?
А.З.: Планирую. Хочу магазин свой открыть в Европе. У нас же работают европейские, почему мы не можем? Интересно ведь попробовать.

«Б & К»: Алексей, я уверен, что пройдет еще три года – и мы будем говорить о новых достижениях твоей фирмы! В том числе и на зарубежных рынках. А сейчас призываю наших читателей – владельцев магазинов белья очень внимательно отнестись к твоему франчайзинговому проекту и рассмотреть возможность сотрудничества с сильным игроком, лидером рынка, объединив усилия на очень сложном современном этапе.

Интервью для журнала "Белье и колготки", №50/2016, www.biko-info.ru


Чтобы обсудить необходимо зарегистрироваться

Страницы: 1 2 След.
Михаил Уваров, 07.04.2016 23:31:04
Уважаемые читатели форума! Вы имеете возможность первыми, еще до прихода тиража №50/2016 "БиК" из Финляндию в Россию, прочесть интервью с Алексеем Запрудновым, посвященным франчайзингу компании Laete. На мой взгляд, оно очень познавательное даже для тех, кто не хочет или не может реализовывать франчайзинговый проект. А тем, кому сама тема интересна, рекомендую подумать о сотрудничестве с Laete. Это очень перспективно.
Владимир Цапко, 08.04.2016 11:46:43
Выскажусь очень осторожно: практически зеркало франшизы от Диманш Линжери ,ибо на 80% что условия ,что сам принцип построении предложения, схожи.
Erolanta Lingerie, 08.04.2016 11:54:13
Франшизы все похожи и не важно в какой индустрии.
Виктор Кожухин, 08.04.2016 12:05:57
Ещё раз выскажу мнение пока не окончательно не забанили. При открытии нового магазина рассматривал теоретически франшизу именно Лоете. Был вариант взять помещение под их формат. Интервью правда без прекрас. Единственное, я в своих подсчетах ну никак на три миллиона не выходил. Даже на четыре. Четыре с половиной, ближе к пяти. если рассмотреть помещение в ТЦ формата 70+кВ, и того которое устроит Лаетэ. Приведу минимальные расходы. Проект 80. Аренда 350-400. Депозит два месяца 700. Ремонт с материалом 700. Свет 150, вывеска 50, вентиляция 100, пожарная сигнализация 100. Итого 2,2 и завозим оборудование. Это ещё порядка 400. Заполняем товаром на 1,5 минимум. Оставляем в уме на первый месяц аренды, подсортировку, З/П, налоги. Предзаказ на следующий сезон 1,2.
Вывод. За 3млн не взлетит без поддержки самой Лаетэ. За пять будет ракета!
Виктор Кожухин, 08.04.2016 12:08:02
Цитата
Владимир Цапко написал:
Выскажусь очень осторожно: практически зеркало франшизы от Диманш Линжери ,ибо на 80% что условия ,что сам принцип построении предложения, схожи.
выскажусь ещё более осторожней. Диманж интиресней в плане сменяемости коллекций.
Владимир Цапко, 08.04.2016 12:21:49
Цитата
Erolanta Lingerie написал:
Франшизы все похожи и не важно в какой индустрии.
Далеко не так, суть "собаки" в условиях, в том, что пишется мелким шрифтом в конце договора.
По условиям франшизы лучше чем у Диманш Линжери на рынке России нет ,поверьте мне ,я этот вопрос очень скрупулезно изучил.
Предложение от Лаете интересно в плане заявляемого подхода, если конечно таковой применяется ,ибо от заявлений до реализации как Колумбу до Индии.
"Дырки" в подходе я уже увидел.
Владимир Цапко, 08.04.2016 12:27:33
Цитата
Виктор Кожухин написал:
Ещё раз выскажу мнение пока не окончательно не забанили. При открытии нового магазина рассматривал теоретически франшизу именно Лоете. Был вариант взять помещение под их формат. Интервью правда без прекрас. Единственное, я в своих подсчетах ну никак на три миллиона не выходил. Даже на четыре. Четыре с половиной, ближе к пяти. если рассмотреть помещение в ТЦ формата 70+кВ, и того которое устроит Лаетэ. Приведу минимальные расходы. Проект 80. Аренда 350-400. Депозит два месяца 700. Ремонт с материалом 700. Свет 150, вывеска 50, вентиляция 100, пожарная сигнализация 100. Итого 2,2 и завозим оборудование. Это ещё порядка 400. Заполняем товаром на 1,5 минимум. Оставляем в уме на первый месяц аренды, подсортировку, З/П, налоги. Предзаказ на следующий сезон 1,2.
Вывод. За 3млн не взлетит без поддержки самой Лаетэ. За пять будет ракета!
на площадку в 80 кв.м. надо продукции не менее чем на 2.300.000-2.700.000 на ровном месте в оптовых ценах ,что бы расчитывать на 1.300.000-1.500.000 выручки в месяц,и то,при аренде в 400.000 рублей и постоянных(текущих) расходах в 200.000 допником, это предел окупаемости.
Михаил Уваров, 08.04.2016 12:38:59
Цитата
Виктор Кожухин написал:
Ещё раз выскажу мнение пока не окончательно не забанили. При открытии нового магазина рассматривал теоретически франшизу именно Лоете. Был вариант взять помещение под их формат. Интервью правда без прекрас. Единственное, я в своих подсчетах ну никак на три миллиона не выходил. Даже на четыре. Четыре с половиной, ближе к пяти. если рассмотреть помещение в ТЦ формата 70+кВ, и того которое устроит Лаетэ. Приведу минимальные расходы. Проект 80. Аренда 350-400. Депозит два месяца 700. Ремонт с материалом 700. Свет 150, вывеска 50, вентиляция 100, пожарная сигнализация 100. Итого 2,2 и завозим оборудование. Это ещё порядка 400. Заполняем товаром на 1,5 минимум. Оставляем в уме на первый месяц аренды, подсортировку, З/П, налоги. Предзаказ на следующий сезон 1,2.
Вывод. За 3млн не взлетит без поддержки самой Лаетэ. За пять будет ракета!
Виктор, для Москвы Ваши расчеты почти верны. О поддержке речь может идти, но все-таки не за 5, а за 4 млн. будет "ракета".
Гражина Ромашка, 08.04.2016 12:40:27
Многие вещи транслировал неоднократно Владимир Цапко (о ежедневном и детальном мониторинге деятельности). Оч познавательно. Ценовой сегмент премиум. У нас в городе он практически не представлен. Скорее всего франшиза для Мск и Спб и еще некоторых миллиоников.
Игорь Дзюба, 09.04.2016 00:28:01
Очень интересная и познавательная статья. Импонирует подход к совместной работе. Франчайзи реально предостерегает возможного партнера . Обычно вначале, в середине и в конце предлагаемых концепций франшиз идут деферамбы о будущих доходах. А здесь очень простой и познавательный тест на проходимость возможной торговой точки. Сухие цифры и все. Абсолютно согласен , проходимость торгового места первична. Также нужно учитывать возможность работы в данном ценовом сегменте именно в этом месте. Соглашусь с Гражиной Ромашка, что это предложение более актуально для городов миллионников или же для городов с з.п. выше средней по России.
Страницы: 1 2 След.


ВВЕРХ
Новое на форуме:


 

Яндекс цитирования

Главная Карта сайта Написать письмо Версия для печатиВерсия для печати
Авторские права   Карта сайта   Поиск по сайту   Опросы   Ограничение ответственности   Конфиденциальность
© 2010—2019 «Единый бельевой портал»
Сделано в Arbeitsgruppe
Хостинг «ТаймВэб»
На портале существуют следующие разделы: форум, статьи, выставки, показы, опросы, тенденции, рынок белья. Главный раздел портала — форум, на котором обсуждаются актуальные вопросы работы магазинов, взаимоотношения с поставщиками, ассортимент по всем товарным группам: корсетное белье (бюстгальтер, трусы, грация, корсет); предпостельное белье (сорочка, пеньюар); одежда для дома и отдыха (спортивный костюм, пижама, халат); верхний и нижний трикотаж (топ, блуза, футболка, майка, водолазка); бесшовное белье (трусы, майка, футболка, топ, водолазка), одежда для пляжа (купальник, парео, плавки); чулочно-носочные изделия (чулки, носки, колготки, гольфы, леггинсы).