Единый бельевой портал
Закрыть
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?
Регистрация
Biko-Info.Ru
Выставка нижнего белья в Москве Lingerie show forum салон 2017

Капитан розницы и его команда. Держим курс на результат!

27.10.2017
Капитан розницы и его команда. Держим курс на результат!

Андрей Арно, международный сертифицированный бизнес-тренер, руководитель Arno Business School

От редакции. В предыдущем №55/2017 журнала «Белье и колготки» (скачать онлайн версию выпуска вы можете на сайте www.biko-info.ru) мы опубликовали первую часть статьи Андрея Арно, посвященную взаимоотношениям владельца магазина и его персонала. Автор завершил ее словами: «…замечания о руководителе можно разделить на две основные группы. Первая группа – «мы не понимаем, чего директор от нас хочет»; вторая – «да что директор вообще понимает в продажах, лучше бы не вмешивался». Знакомо? Так что же делать руководителю? Возможно, по прочтении этого материала вам станет легче ориентироваться во взаимоотношениях с подчиненными.

Начнем с первой группы. Проблема хаотичного руководства встречается довольно часто. И это, безусловно, огромная проблема. Все уже тысячу раз слышали про ключевые показатели, делегирование, бизнес-процессы и прочие элементы эффективного менеджмента. Слышали все, а используют единицы. Какова основная претензия продавцов к директору? Отсутствуют четкие инструкции, что кому делать, нет понятных критериев оценки работы, непонятно, как именно начисляется заработная плата. Откуда это берется? Опять же, из моего опыта, бардак в коллективе начинается с бардака в голове руководителя. Типичная проблема, которую мы с клиентами начинаем решать практически сразу, это план. «Есть ли у вас план?» – спрашиваю я их. Они отвечают, что есть, но на поверку это совсем не план, а набор непонятных и разрозненных действий, ведущих непонятно куда. Тут и начинается самое интересное. Директор магазина руководит продавцами. Зачем он это делает? Вероятно, затем, что без него продавцы будут работать хуже, чем с ним, и не смогут достичь каких-то там целей. Но если это так, то директор магазина должен четко понимать и отдавать себе отчет в том, зачем ему нужны эти продавцы. Что именно они должны для него сделать? К каким именно результатам прийти? Вот теперь подумайте над этим вопросом. Вам зачем продавцы? Для чего они вам нужны? Чтобы продавали, воскликнете вы! И будете правы – в общих чертах, конечно. А если конкретно, то на какую сумму они должны продавать? Сколько вы хотите, чтобы они продавали? Насколько это реалистично? Именно от этого простого упражнения начинается увлекательный цикл планирования.

Вы собираете вокруг себя продавцов и говорите им, что вы хотите, чтобы они продавали на столько-то рублей в день, неделю, месяц, год. Именно так. Если будет только короткая цель, то они начнут просто впаривать, не заботясь о лояльности, если цель длинная, то придет торговый демон «на потом», и работа встанет. Это ваше простое требование и есть требование первого уровня. Вы – директор, они – продавцы. Вы хотите от них простой вещи – чтобы они хорошо делали свою работу – и задаете четкий критерий выполнения работы. «Хочу, чтобы продали на такую-то сумму». Так вы определились с главной целью. Вы ее понимаете, и продавцы ее понимают. У вас есть отправная точка для оперативного контроля, у продавцов есть целевой ориентир. Все остальное – это поддержка поставленной цели. Так получилось, что с обилием новой информации и ростом различных моделей и методик мы слишком усложнили схему продаж. Потерялись в том, что первично, а что вторично. Система сбалансированных показателей хороша для производства или комплексного бизнес-процесса. В продажах все просто. Бизнес-процесс описывается на половине страницы. Один показатель ключевой, остальные – поддерживающие. Но в основе всегда должно лежать конкретное желание руководителя. «Я хочу, чтобы вы…» А дальше под это «хочу» и формируются стандарты, процедуры, промежуточные KPI и так далее. Когда мы с директором в процессе консультации приходим к пониманию этого ключевого момента, то с его плеч спадает гора, он начинает свободнее дышать, поскольку все остальные движения принимают конкретный смысл. Если действие продавца не приводит к продажам, то зачем это действие нужно, и наоборот, если продавец не хочет делать то, что должно привести к продаже, то зачем вам нужен такой продавец?

Но тут возникает еще одна проблема, вторая. Печально, но очень часто продавцы не воспринимают всерьез своего руководителя. Это происходит там, где между продавцом и директором сложились давние и, возможно, дружеские отношения. Естественно, если люди работают бок о бок семь, десять, а иногда и пятнадцать лет, то происходит серьезное размытие иерархических границ. Вы не представляете, до какой степени такая ситуация губительна для бизнеса. Продавец, который перестал видеть разницу между собой и директором, – это огромное зло. Зло это выражается в следующем. Год за годом продавец стоит в торговом зале и работает с покупателями. Ему начинает казаться, что именно он и есть тот Атлант, который держит на своих плечах весь бизнес.

Более того, после определенного времени в голове такого продавца возникает фантазия, что именно он – главный в этом бизнесе, а собственник-директор – это неминуемое препятствие на пути к дальнейшему развитию. Продавец начинает по поводу, а гораздо чаще без повода критиковать своего руководителя, причем зачастую дело доходит до прямой дискредитации. И сделать с таким сотрудником решительно нечего, поскольку эта конструкция уже созрела и укрепилась в его сознании. Отчасти это вина самого руководителя. С подчиненными нельзя дружить. Подчиненных нужно уважать. Уважать и дружить – это разные уровни отношений. Дружба предполагает взаимное погружение в непрофессиональные области, и в дружбе все равны. Как можно управлять равным себе? Это трудный вопрос. Но еще более трудный вопрос такой: как можно подчиняться равному себе? А ведь именно этот вопрос задает себе продавец. И вот уже вместо четкой иерархии мы видим подруг Веру, Надежду и Любовь и не можем сразу понять, кто из них – собственник бизнеса, а кто – простой продавец.

Если вы попали в такую ситуацию, не пытайтесь взывать к логике. Поверьте, ваш продавец уже не в состоянии принять разницу между вами. Он уже не понимает, что это ваш бизнес, что вы рискуете своими деньгами, своей экономической безопасностью, ставите на кон годы своей жизни. Нет! В его голове вы с ним равновелики, просто вам больше повезло – у вас есть деньги, а у него нет, но это – чистой воды везение, причем, по его мнению, незаслуженное. Самое печальное в этой ситуации заключается в том, что к такому сотруднику у руководителя есть четкая и довольно сильная психологическая привязанность. Эту привязанность я называю «синдром барыни». Конечно, очень приятно иметь рядом такого «крепостного», с которым и чай можно попить, и про жизнь поговорить, и работу ему дать. Только в традициях жизни крепостных есть одна особенность. Со временем они начинают бунтовать, а потом совершают революцию и устраивают барыне темную. И даже когда руководитель это понимает, он не хочет расставаться с такими крепостными. Боится оказаться без, как ему кажется, незаменимого сотрудника. Но на самом деле чем дольше этот сотрудник остается в коллективе, тем сильнее вероятность того, что дела будут идти хуже и хуже. Руководить таким сотрудником невозможно, обучать практически бесполезно. Единственный выход – расстаться. Вот почему я рекомендую проводить в магазинах постоянную ротацию продавцов. Раз в три-четыре года должно проходить естественное обновление состава.

У этой рекомендации есть еще одна веская причина. Дело в том, что с течением времени меняется и сам руководитель. Он растет как профессионал, у него появляются новые мысли и идеи, изменяются взгляды на бизнес. Это обязательно приводит к тому, что подходы к управлению и принципы работы эволюционируют. Проводить нововведения гораздо легче с новыми людьми, чем пытаться изменить уже сложившийся коллектив, ведь зачастую мнение о том, как нужно работать, за несколько лет может поменяться кардинально. Как объяснить подчиненным, что то, что было правильным пять лет назад, теперь неправильно? А ведь сопротивление сотрудника переменам – это один из серьезнейших поводов для головной боли руководителя.

Что делать, когда время для изменений пришло? Во-первых, подготовить себя к этим изменениям. Ответьте себе абсолютно честно: зачем вам нужны эти изменения, что вы хотите получить в результате? Зафиксируйте ответ. Ответ должен быть составлен в четкой, конкретной и прагматичной логике – рублях, штуках, днях. В этом ответе не должно быть ничего того, что может быть истолковано двояко. Я рекомендую логику целеполагания по SMART и разработку стратегии по SWOT, но вы можете применять то, к чему у вас лежит душа. Главное – чтобы результат отражал ваше желание и был четким и недвусмысленным. Затем вы смотрите на жесткие элементы и конкретизируете, как это должно быть, об этом мы уже говорили в начале. И только после этого вы начинаете доводить информацию до своего коллектива. Коллектив должен понимать, что у вас как у руководителя есть четкий и недвусмысленный план действий и есть четкие и конкретные требования к подчиненным. Они должны понимать, что вы действительно полны решимости идти вперед, вы точно знаете, куда идете, и вы четко понимаете, что вам нужно от подчиненных. И вот только тогда в вашей директорской жизни начнется самое интересное – воплощение задуманного в жизнь.

Могу сказать сразу: вероятность того, что вас поддержат, крайне мала. Подчиненным не хочется перемен. Кем бы вы ни руководили, вы должны понимать, что любое изменение устоявшихся правил, процедур, положений, распорядка – это стресс для коллектива. Пусть им сейчас плохо, но они с этим «плохо» уже научились жить и очень боятся того, что вследствие вашей бурной активности им станет еще хуже. Поэтому они подсознательно, а иногда и сознательно будут всячески тормозить процесс изменений.

Исходя из своей практики, я расскажу, что вас ожидает сразу после того, как вы с горящим взором, полным оптимизма, сообщите своим продавцам о том, что теперь все будет по-новому. Услышав эту новость, они, скорее всего, начнут восхищаться вами как руководителем, говоря о том, что пора перемен пришла и что они готовы идти с вами куда угодно. Но не стоит обольщаться. Уже через пару часов каждый из них впадет в тихую панику, поскольку страх оттого, что им может быть еще хуже, парализует всю решимость. Сказать о том, что им страшно, они не смогут. Но, побуждаемые страхом того, что в результате предложенных вами действий их зарплата будет ниже, а работать придется больше, они начнут всячески тормозить процесс. Вы столкнетесь с тысячей различных причин, по которым нововведения следует отложить, перенести или вообще отменить на данном этапе. В этой ситуации продавец сделает все, чтобы ваши инициативы так и остались инициативами. Что вам нужно сделать? Все не так сложно. Вы должны превратиться в преподавателя-тренера и терпеливо, по пунктам объяснять своим подчиненным, что вы будете от них требовать, что они должны будут делать и к каким результатам их это приведет. Что это не страшно, а наоборот, увлекательно и перспективно, причем не только для бизнеса, но и для них самих. Не забывайте, что одна из важнейших функций директора – мотивировать своих подчиненных на подвиги, а мотивировать можно и нужно не только рублем, но и словом. Не исключено, что эта работа поможет вам убедить часть сотрудников, и это будет ваша маленькая победа.

Но останется группа опытных и прожженных, которых просто так не убедишь. И эта группа начнет медленно, но верно разрушать ваши планы. В эту группу со стопроцентной вероятностью войдут опытные сотрудники, на которых вы рассчитывали. Чем опытнее сотрудник, тем меньший авторитет имеет для него руководитель. Это управленческий закон. Единицы смогли этот закон нарушить. Когда ваш авторитет среди этой группы сотрудников недостаточно силен, единственная реакция, которая у них рождается, – это недоверие к вашему замечательному плану. У этих сотрудников сразу возникнет десяток-другой доводов, почему это не сработает. И если они об этом заявят открыто, то вы спасены. Как только вы услышите открытую критику предлагаемого плана со стороны старожилов, знайте: вы их уже практически победили! И вот почему. С каждым из них вы проводите политически корректную беседу один на один, в ходе которой выясняете, что именно их так расстроило. Затем начинаете договариваться. Предлагаете принять активное участие в реализации плана, наделяете новыми полномочиями, если это экономически целесообразно, поощряете деньгами. Словом, вербуете их на свою сторону. Эта ситуация замечательна тем, что имеет однозначный итог: либо вы обретаете себе союзника, которому можно делегировать часть полномочий, либо понимаете, что ваша совместная трудовая деятельность закончена и сотруднику пора собираться восвояси.

Гораздо хуже, если открытой критики нет. В этом случае вам нужно держать свое директорское ухо востро, поскольку отсутствие открытых возражений со стороны опытных сотрудников отнюдь не означает, что подобных возражений нет. Они есть, уж поверьте мне. Я часто прихожу в компанию, когда эти невысказанные возражения начинают, как ржавчина, разъедать корпус магазина изнутри, и приходится разбираться, что именно заставляет, казалось бы, лояльных сотрудников портить жизнь директору и магазину. Все начинается с того, что по коллективу начинают расползаться слухи и сплетни. Чем запутанней ситуация и кардинальнее перемены, тем более красочными становятся слухи. И вот уже коллектив находится в плену различного рода дезинформации, которая весьма правдоподобно «вскрывает» ваши истинные планы. Что нужно делать? Подобно кличу из «Покровских ворот»: «Резать к чертовой матери, не дожидаясь перитонита», – вы должны броситься на потенциальных сплетников в самом начале и по возможности опередить их. Для этого сразу после общего собрания, на котором вы расскажете всем продавцам о том, что собираетесь делать, вы назначаете аудиенции своим «ветеранам», ну а дальше по плану. Ведете переговоры, обсуждаете и приходите к решению, как пойдете дальше, – вместе или порознь.

Во время таких переговоров может всплыть очень интересное сопротивление, которое присуще всем, но особенно часто встречается у опытных и возрастных сотрудников. В качестве примера я вспоминаю миллион доводов, которые мне приводили опытные продавцы против идеи вводить терминалы по оплате банковскими картами. Теперь я встречаю такое же сопротивление, когда речь идет о переходе на кассы-планшеты или введение в бизнес-процессы мобильных приложений. Это нежелание меняться объясняется очень просто: опытному продавцу до ужаса страшно, что он не справится с новыми технологиями и ему придется потерять свой статус самого-самого. А вместе со статусом потерять уважение со стороны молодых коллег со всеми вытекающими последствиями. Этот страх настолько силен, что он буквально парализует человека, не давая ему возможности посмотреть на жизнь реалистично. В этом состоянии опытный продавец похож на котенка, которого вы собираетесь искупать в тазу. Глаза навыкате, лапы врастопырку, дикие звуки раненого зверя, означающие: все, что угодно, только не это! Такая проблема решается только одним способом. И этот способ – обучение. Если человек не хочет учиться новому, то как сотрудник он для вас будет абсолютно бесполезен. Отправляйте на пенсию, увольняйте, но не думайте, что, переведя его на другую должность, вы поступите правильно. Нет! На более низкой должности он вам так напакостит, что мало не покажется. Опытный и возрастной сотрудник, ушедший на понижение, – это мина замедленного действия. Кроме того, не забывайте, что у вас бизнес, а не благотворительный фонд. И постоянно повторяйте один важный закон руководителя: если для выполнения вашего задания сотрудник должен обладать конкретными знаниями и навыками, то ваша задача – либо найти готового сотрудника, либо обучить существующего, и третьего не дано.

Формируйте такую команду, которая сможет реализовать ваши амбициозные цели. Вам как руководителю сотрудники нужны именно для этого. И, подводя итог статьи, я хочу резюмировать все, что написал выше. Консультируя директоров магазинов с 2006 года, я понял одну важную вещь. Если директор решил развить свой бизнес, то нет такого понятия, как «кризис», «депрессивный рынок». Если это желание серьезное, а у директора есть драйв к позитивным изменениям, то места на рынке для роста его бизнеса всегда будет предостаточно. Нужно лишь последовательно сделать несколько правильных шагов. Все эти шаги начинаются с того, что директор ставит пред собой цель, в которую действительно верит и которую действительно считает достижимой.

Что касается правил работы с продавцами, то давайте их еще раз вспомним. Вначале вы определяете свою уникальность и после этого начинаете формировать жесткие элементы процесса продажи. Вы сами формируете список требований к своим продавцам. Вы сами определяете, что именно вам от них нужно. Вы сами решаете, какого результата ваши продавцы должны достичь. Пропишите процедуры прохождения продуктовых тренингов. Продавцы должны досконально знать ассортимент, его преимущества и выгоды для покупателя в начале, а не в конце сезона продаж. Составьте план адаптации гибких элементов. После этого составьте общий план изменений, которые необходимы вашему бизнесу для достижения нужных вам целей. Когда у вас не возникнет сомнений в том, что план есть, он конкретный и исполнимый и в нем учтены все нюансы, то презентуйте его своим продавцам. И сразу после презентации начинайте работать с их возражениями. Тех продавцов, чьи возражения удалось устранить и в ком вы на сто процентов уверены, сохраняйте, тех, кто не разделяет вашего оптимизма и амбициозных планов, увольняйте. Это ваш бизнес, и только вы, как капитан корабля, можете решать, куда и зачем вам плыть и кого в команду брать. Что бы ни происходило на рынке, всегда есть место для реализации смелых и интересных идей и проектов. Нужны только смелость, воля, решимость и, конечно, здоровый оптимизм. Чего я вам и желаю!

Журнал "Белье и колготки" №56/2017 (www.biko-info.ru)



Чтобы обсудить необходимо зарегистрироваться



ВВЕРХ
Greenbra.Ru
Новое на форуме:


 

Яндекс цитирования

Главная Карта сайта Написать письмо Версия для печатиВерсия для печати
Авторские права   Карта сайта   Поиск по сайту   Опросы   Ограничение ответственности   Конфиденциальность
© 2010—2017 «Единый бельевой портал»
Сделано в Arbeitsgruppe
Хостинг «ТаймВэб»
На портале существуют следующие разделы: форум, статьи, выставки, показы, опросы, тенденции, рынок белья. Главный раздел портала — форум, на котором обсуждаются актуальные вопросы работы магазинов, взаимоотношения с поставщиками, ассортимент по всем товарным группам: корсетное белье (бюстгальтер, трусы, грация, корсет); предпостельное белье (сорочка, пеньюар); одежда для дома и отдыха (спортивный костюм, пижама, халат); верхний и нижний трикотаж (топ, блуза, футболка, майка, водолазка); бесшовное белье (трусы, майка, футболка, топ, водолазка), одежда для пляжа (купальник, парео, плавки); чулочно-носочные изделия (чулки, носки, колготки, гольфы, леггинсы).